Χειρισμός υπαλλήλων με μη ικανοποιητική απόδοση

Του Δημήτρη Εργατούδη*

Με βάση την καμπύλη GAUSS σε έναν ικανοποιητικό αριθμό υπαλλήλων θα υπάρχουν εκείνοι που θα αξιολογηθούν με «άριστα» (π.χ. ποσοστό 10%), εκείνοι που θα αξιολογηθούν «πολύ καλά» (20%), εκείνοι που θα αξιολογηθούν «ικανοποιητικά» (40%), εκείνοι των οποίων η απόδοση θα αξιολογηθεί ως «μη ικανοποιητική» (20%), και εκείνοι των οποίων η απόδοση θα αξιολογηθεί ως «πτωχή» (10%). Δυστυχώς πολλοί διευθυντές διστάζουν να αξιολογήσουν την απόδοση ενός υπαλλήλου τους ως μη ικανοποιητική ή πτωχή και αυτό έχει επιπτώσεις τόσο στον ίδιο τον υπάλληλο και τον διευθυντή, όσο και στους συναδέλφους του και γενικά στον οργανισμό.

Άμεση αντιμετώπιση υπαλλήλων με μη ικανοποιητική απόδοση

Σε περίπτωση που ένας υπάλληλος παρουσιάζει μη ικανοποιητική απόδοση, η αντιμετώπιση του προβλήματος από τον διευθυντή πρέπει να είναι άμεση. Οι συνάδελφοι του υπαλλήλου αυτού γνωρίζουν ότι η απόδοσή του είναι μη ικανοποιητική και αν ο διευθυντής δεν δράσει αμέσως και αποτελεσματικά, οι άλλοι υπάλληλοι θα εκλάβουν την ανοχή του διευθυντή τους ως ένδειξη ότι η μη αποτελεσματική απόδοση είναι αποδεκτή από τον οργανισμό.

Συζήτηση του θέματος με τον υπάλληλο

Ο διευθυντής πρέπει αμέσως να καλέσει τον εν λόγω υπάλληλο ιδιαιτέρως για να συζητήσουν μαζί το θέμα, εξηγώντας του ότι στόχος της συζήτησής τους θα είναι η βελτίωση του υπαλλήλου και όχι η τιμωρία του.

Περιεχόμενο/ στόχοι της συζήτησης

Για να διεξαχθεί ένας εποικοδομητικός διάλογος μεταξύ διευθυντή και υπαλλήλου, θα πρέπει ο πρώτος να προετοιμαστεί κατάλληλα, συγκεντρώνοντας αποδεικτικά στοιχεία, ετοιμάζοντας σχέδιο δράσης και κατάλληλες συμβουλές προς τον υπάλληλο με στόχο τη βελτίωσή του, καθορισμό ημερομηνίας επανεξέτασης της υπόθεσης κ.λπ. Οι πιο κάτω κανόνες θα πρέπει να διέπουν τέτοιου είδους συζητήσεις:

• Να πληροφορηθεί ο υπάλληλος για τη μη ικανοποιητική του απόδοση

Για να μπορέσει ο υπάλληλος να βελτιωθεί πρέπει ο διευθυντής να αναφερθεί σε συγκεκριμένα γεγονότα που να δικαιολογούν τον χαρακτηρισμό της απόδοσής του ως μη ικανοποιητικής. Η συζήτηση θα πρέπει να καλύπτει τη διαχρονική απόδοση του υπαλλήλου και να μην περιορίζεται μόνο στα πιο πρόσφατα γεγονότα, τα οποία ίσως να αποτέλεσαν το έναυσμα για να αποφασίσει ο διευθυντής να αντιδράσει. Ο διευθυντής θα πρέπει να επικαλεστεί συγκεκριμένα γεγονότα στα οποία υπήρξε ο ίδιος μάρτυρας, καθώς και σε άλλα γεγονότα που περιήλθαν σε γνώση του. Σε περίπτωση που ο υπάλληλος θα επιμένει να μάθει την πηγή του διευθυντή για τα τελευταία γεγονότα, ο διευθυντής θα μπορεί να αποκαλύψει την πηγή αυτή μόνο κατόπιν εγκρίσεως των ανθρώπων που τον είχαν πληροφορήσει σχετικά. Και είναι καλά την έγκριση αυτή να την πάρει εκ των προτέρων, σε περίπτωση που θα χρειαστεί.

• Επεξήγηση των επιπτώσεων της μη ικανοποιητικής απόδοσης του υπαλλήλου

Πιθανόν ο υπάλληλος να μην αντιλαμβάνεται πώς η μη ικανοποιητική του απόδοση επηρεάζει τις εργασίες του οργανισμού ή/και τους συναδέλφους του. Γι’ αυτό και είναι απαραίτητο ο διευθυντής να συνδέσει τα δύο αυτά γεγονότα. Αν δεν γίνει αυτό, ο υπάλληλος πιθανόν να μην μπορέσει να αντιληφθεί γιατί πρέπει να αλλάξει η συμπεριφορά του.

• Επίκληση προτύπων άριστης απόδοσης

Ο διευθυντής θα πρέπει να εκμαιεύσει από τον υπάλληλο κατά πόσο έχει υπόψη του τα κριτήρια άριστης -ή έστω ικανοποιητικής- απόδοσης. Αν δεν τα γνωρίζει θα πρέπει ο διευθυντής να του τα εξηγήσει. Αφού εξηγήσει στον υπάλληλο τα κριτήρια αυτά, στη συνέχεια, θα πρέπει να του αναλύσει τους τρόπους ικανοποίησης των κριτηρίων.

• Πιθανές λύσεις από τον υπάλληλο

Από τη στιγμή που ο υπάλληλος θα αντιληφθεί το πρόβλημα και τα πρότυπα απόδοσης, ο διευθυντής μπορεί να του δώσει χρόνο να σκεφτεί και να επανέλθει με εισηγήσεις πώς να βελτιωθεί. Με τον τρόπο αυτόν ο υπάλληλος αισθάνεται υποχρεωμένος να ακολουθήσει τον δρόμο που ο ίδιος χάραξε.

• Οι συνέπειες της μη βελτίωσης

Επαναλαμβάνοντας στον υπάλληλο ότι δεν πρόκειται για πειθαρχική συνέντευξη, ο διευθυντής θα πρέπει με εύσχημο τρόπο να τον ενημερώσει για τις συνέπειες που θα έχει τυχόν μη βελτίωσή του, μη αποκλειόμενης και της λήψης πειθαρχικών μέτρων αφού εξαντληθούν όλες οι προσπάθειες για βελτίωση.

• Χρονοδιάγραμμα

Αφού συμφωνηθεί ένα πρόγραμμα βελτίωσης, θα πρέπει να οριστεί μια ημερομηνία κατά την οποία τα δύο μέρη θα ξανασυναντηθούν για να επισκοπήσουν την επιτευχθείσα πρόοδο.

• Κατάληξη

Αν ο διευθυντής πειστεί ότι ο υπάλληλος έχει αντιληφθεί το πρόβλημα και ότι θα καταβάλει σύντονες και ειλικρινείς προσπάθειες για βελτίωση, θα πρέπει να τον διαβεβαιώσει ότι έχει απόλυτη εμπιστοσύνη σ’ αυτόν και ότι είναι βέβαιος ότι στο μέλλον θα εξελιχθεί σε έναν άριστο υπάλληλο.

Επίλογος

Σε κανέναν διευθυντή δεν αρέσει να συζητά με τους υπαλλήλους του για τη μη ικανοποιητική τους απόδοση. Η κατάσταση γίνεται λιγότερο οδυνηρή αν ο διευθυντής ξεκαθαρίσει από την αρχή στον υπάλληλο ότι δεν πρόκειται για πειθαρχική συνέντευξη αλλά για μια συμβουλευτική συνάντηση που στόχο έχει τη βελτίωσή του.

* Αφυπηρετήσαντος (2006) ανώτερου διευθυντής της Λαϊκής Τράπεζας και fellow του Ινστιτούτου Τραπεζιτών Λονδίνου