Η μη τραπεζική εταιρική κουλτούρα της Silicon Valley Bank

Όταν η Silicon Valley Bank κατέρρευσε την περασμένη εβδομάδα, οι περισσότεροι από τους 8.500 υπαλλήλους της εξακολουθούσαν να εργάζονται εξ αποστάσεως. «Κάποιοι δούλευαν από το Μαϊάμι, κάποιοι μετακόμισαν στο Λας Βέγκας ή σε μια καλύβα στο δάσος και έκαναν τον ψηφιακό νομάδα», δήλωσε ένας πρώην τραπεζίτης.

Η πλήρης υιοθέτηση της απομακρυσμένης εργασίας από την SVB ήταν ένας μόνο τρόπος με τον οποίο αυτή η εστιασμένη στην τεχνολογία τράπεζα διέφερε από τους ομολόγους της - μια τράπεζα του top-20 των ΗΠΑ με κουλτούρα που έμοιαζε περισσότερο με τις νεοφυείς επιχειρήσεις της Silicon Valley που εξυπηρετούσε.

Πολύ καιρό αφότου η Wall Street διέταξε τους τραπεζίτες της να επιστρέψουν στα γραφεία, ο διευθύνων σύμβουλος της τράπεζας με έδρα την Καλιφόρνια, Greg Becker, εργαζόταν κατά καιρούς από τη Χαβάη, ο πρόεδρος Mike Descheneaux μετακόμισε στη Φλόριντα, η επικεφαλής κινδύνου Laura Izurieta είχε τη βάση της σε ένα προάστιο της Ουάσινγκτον και ο γενικός σύμβουλος Mike Zuckert εργαζόταν κυρίως από τη Νέα Υόρκη, σύμφωνα με πληροφορίες πολλών ανθρώπων που βρίσκονται κοντά στην τράπεζα.

Τον περασμένο μήνα, η τράπεζα αναγνώρισε στην ετήσια έκθεσή της ότι «ενδέχεται να αντιμετωπίσει αρνητικές επιπτώσεις από την παρατεταμένη εργασία από το σπίτι». Ωστόσο, η SVB ήταν διατεθειμένη να αναλάβει επιπλέον κινδύνους για να προωθήσει μια κουλτούρα που αποτιμούσε την «ενσυναίσθηση» για τους πελάτες και το προσωπικό και κατά καιρούς έδινε προτεραιότητα στην καινοτομία και την ανάπτυξη εις βάρος της διαχείρισης κινδύνων, σύμφωνα με συνεντεύξεις με νυν και πρώην εργαζόμενους.

«Πρόκειται για μια τράπεζα της δυτικής ακτής που λειτουργεί στην καρδιά της καινοτομίας και είναι... ενσυναίσθητη και εξαρτάται από τις σχέσεις», δήλωσε ένα πρώην στέλεχος. «Δεν είναι μαχαιροβγάλτης όπως η Goldman Sachs».

Τώρα, η διακυβέρνηση, η στρατηγική και η κουλτούρα της SVB βρίσκονται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος, καθώς οι ρυθμιστικές αρχές εξετάζουν τι οδήγησε στη μεγαλύτερη τραπεζική κατάρρευση των ΗΠΑ μετά τη χρηματοπιστωτική κρίση του 2008.

Στο επίκεντρο της κατάρρευσης της SVB βρίσκεται η απόφαση της διοίκησης στο αποκορύφωμα της πανδημίας -όταν μια τεχνολογική επενδυτική έκρηξη σήμαινε ότι κατακλύστηκε από νέες καταθέσεις- να δεσμεύσει το ήμισυ των περιουσιακών της στοιχείων σε ένα χαρτοφυλάκιο τίτλων ύψους 91 δισ. δολαρίων που την καθιστούσε ευάλωτη στην αύξηση των επιτοκίων.

Εκείνη την εποχή, η τιμή της μετοχής της την αποτιμούσε στο ρεκόρ των 44 δισ. δολαρίων, θυμίζοντας περισσότερο μια ανερχόμενη τεχνολογική εταιρεία παρά μια μετοχή περιφερειακής τράπεζας. Ωστόσο, η επιτυχία την έκανε να εφησυχάσει απέναντι στους κινδύνους, δήλωσαν γνώστες της αγοράς στους Financial Times.

Η εργασιακή δομή

Η SVB έλαβε τη μοιραία απόφαση το 2021 να ποντάρει περισσότερο από τον μέσο όρο σε μακροπρόθεσμους τίτλους, την ίδια στιγμή που υιοθέτησε μια εργασιακή δομή που σήμαινε ότι τα στελέχη της ήταν διασκορπισμένα σε όλες τις ΗΠΑ, ακόμη και ενώ επεδίωκε επιθετικά μια επέκταση για να γίνει μια τράπεζα με πλήρεις υπηρεσίες.

«Είναι πιο δύσκολο να έχουμε μια απαιτητική κλήση πάνω από το Zoom. Είναι πιο δύσκολο να αμφισβητήσεις τη διοίκηση», δήλωσε ο Nicholas Bloom, καθηγητής στο Πανεπιστήμιο του Στάνφορντ, ο οποίος έχει μελετήσει εκτενώς την εξ αποστάσεως εργασία. «Ιδέες όπως η αντιστάθμιση του κινδύνου επιτοκίου συχνά προκύπτουν κατά τη διάρκεια του γεύματος ή σε μικρές συναντήσεις».

Για να γίνει η μεγαλύτερη τράπεζα στην «οικονομία της καινοτομίας», εξυπηρετώντας τις μισές από όλες τις εταιρείες τεχνολογίας και βιοεπιστημών που χρηματοδοτούνται από επιχειρηματικά σχέδια στις ΗΠΑ, η SVB τόλμησε εκεί που οι περισσότερες άλλες τράπεζες δεν θα τολμούσαν. Δάνειζε χρήματα σε μη κερδοφόρες νεοφυείς επιχειρήσεις και βοηθούσε τους επιχειρηματίες με τα οικονομικά των οικογενειών, όπως μεγάλα στεγαστικά δάνεια, πληρωμές αυτοκινήτων και δίδακτρα σχολείων.

«Η SVB ήξερε πώς να κατανοήσει μια επιχείρηση που δεν θα έβγαζε χρήματα για τρία έως πέντε χρόνια», δήλωσε ένα πρώην στέλεχος της SVB. «Πρόκειται για επιχειρήσεις που απαιτούν έναν πολύ διαφορετικό τύπο τράπεζας».

Αναμείχθηκε βαθιά στην επιχειρηματική κοινότητα, διασκεδάζοντας επιχειρηματίες και κεφαλαιούχους επιχειρηματικών συμμετοχών σε εκδρομές για σκι, αγώνες μπέιζμπολ και ιδιωτικά θεωρεία σε συναυλίες. Δάνεισε δισεκατομμύρια δολάρια σε οινοποιεία και αμπελώνες, όπου μπορούσε να δικτυωθεί με τους πελάτες της και να στείλει κρασί στα πάρτι των πελατών της.

«Εν μέρει πρόκειται για την εξυπηρέτηση των πελατών, αλλά εν μέρει πρόκειται για την αποστολή ενός μηνύματος στους πελάτες τους σχετικά με το ποια είναι η SVB», δήλωσε στέλεχος κορυφαίας εταιρείας επιχειρηματικών κεφαλαίων.

Σε αντάλλαγμα για τους κινδύνους που αναλάμβανε, η SVB σε πολλές περιπτώσεις απαιτούσε από τους δανειολήπτες να συνεργάζονται αποκλειστικά μαζί της και έπαιρνε δικαιώματα προαίρεσης μετοχών -το δικαίωμα να αγοράσει ένα ποσοστό των μετοχών της στο μέλλον- στην εταιρεία τους. Αντικατόπτριζε το πνεύμα μιας εταιρείας επιχειρηματικών συμμετοχών: στοιχηματίζοντας ότι μερικές εταιρείες στις οποίες δάνειζε θα ήταν τόσο επιτυχημένες ώστε το κέρδος θα αντιστάθμιζε τις απώλειες από όλες εκείνες που απέτυχαν.

	© The Financial Times Limited [2023]. All Rights Reserved. FT and Financial Times are trademarks of the Financial Times Limited Not to be redistributed, copied or modified in any way. politis.com.cy is solely responsible for providing this translation and the Financial Times Limited does not accept any liability for the accuracy or quality of the translation.