Όταν οι διευθυντές αναλαμβάνουν νέα ομάδα υπαλλήλων

Oταν ένας υπάλληλος προαχθεί, αισθάνεται αγαλλίαση και ικανοποίηση γιατί οι κόποι του ανταμείφθηκαν. Σύντομα όμως αρχίζει να ανησυχεί και να αγχώνεται για τα νέα, αναβαθμισμένα, καθήκοντα που θα αναλάβει και για το άγνωστο περιβάλλον στο οποίο θα μετακινηθεί. Διερωτάται πώς θα πρέπει να συμπεριφερθεί στους νέους υφισταμένους του, πολύ περισσότερο αφού μεταξύ αυτών πιθανόν να υπάρχουν και άνθρωποι με τους οποίους εργάστηκε κάποτε ως απλός υπάλληλος και κάποιους άλλους που  εργοδοτήθηκαν την ίδια μέρα με αυτόν. Στον αντίποδα, αν η νέα του ομάδα θα αποτελείται από άγνωστα πρόσωπα, αγωνιά τι άνθρωποι θα είναι, ποια τα καθήκοντα και οι εμπειρίες τους και πώς θα του συμπεριφερθούν.

Πολλά από τα πιο πάνω ερωτήματά του θα απαντηθούν με την κατάλληλη προετοιμασία.



Προετοιμασία

Όσα και να γνωρίζει ο νέος διευθυντής για την ομάδα που θα αναλάβει, είναι καλά, σαν πρώτο βήμα, να μάθει περισσότερα από τα επίσημα χείλη του προϊσταμένου στον οποίο θα υπάγεται. Από τον προϊστάμενό του θα πληροφορηθεί τα εξής:

-πώς συμμετέχει η ομάδα στην προσπάθεια επίτευξης των στόχων του οργανισμού,

-ποια τα αποτελέσματα πρόσφατων αξιολογήσεων των εργασιών της ομάδας,

-ποια τα δυνατά και ποια τα αδύνατα σημεία της ομάδας και των μελών της,

-τι αναμένει από αυτόν ο προϊστάμενός του και με ποια προτεραιότητα.


Συζήτηση με συναδέλφους

Αφού ενημερωθεί από τον προϊστάμενό του, ο νέος διευθυντής θα πρέπει να επιδιώξει συναντήσεις με τους συναδέλφους του - διευθυντές, για να ζητήσει την άποψή τους όσον αφορά την απόδοση της ομάδα που θα αναλάβει και  τα δυνατά και αδύνατά της σημεία. Κατά τη συζήτηση θα πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη σημασία στην αλληλεπίδραση της ομάδας με τις υπόλοιπες ομάδες του οργανισμού, σε μια προσπάθεια να εξευρεθούν τρόποι βελτίωσης της αλληλεπίδρασης αυτής.



Πρώτη συνάντηση με την ομάδα

Κατά την πρώτη συνάντηση με τη νέα του ομάδα, ο διευθυντής πρέπει να συμπεριφερθεί επαγγελματικά και να προσπαθήσει η συζήτηση να επικεντρωθεί στην ομάδα και στην κουλτούρα της, και όχι στο άτομό του. Συζητώντας με τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να προσπαθήσει να εκμαιεύσει:

-ποιες οι επιτυχίες της ομάδας, για τις οποίες τα μέλη της αισθάνονται περήφανα,

-ποια η μεγαλύτερη επιτυχία της ομάδας τους τελευταίους 12 μήνες,

-ποιοι οι σημερινοί στόχοι της ομάδας.


Πριν τη λήξη της συνάντησης, ο διευθυντής θα πρέπει να ανακοινώσει στους υπαλλήλους ότι σύντομα θα διευθετήσει κατ' ιδίαν συναντήσεις με τον κάθε έναν από αυτούς ξεχωριστά, για σκοπούς αλληλογνωριμίας και αλληλοενημέρωσης (βλ. πιο κάτω).



Κατ' ιδίαν συναντήσεις

Αφού συγκεντρώσει τις απαραίτητες πληροφορίες από τον προϊστάμενό του, από τους συναδέλφους του - διευθυντές και από τη συνάντησή του με την ομάδα, θα πρέπει τώρα να διευθετήσει συναντήσεις με το κάθε μέλος ξεχωριστά. Σε τέτοιες περιπτώσεις  είναι καλύτερα τα μέλη να καλούνται αλφαβητικά προς αποφυγή παρεξηγήσεων.  Πριν από κάθε συνάντηση, ο διευθυντής πρέπει να ενημερώνεται από τα αρχεία της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού για όλες τις λεπτομέρειες που αφορούν τον κάθε υπάλληλο (ηλικία, μόρφωση, οικογενειακή κατάσταση, πείρα, πρόσφατες αξιολογήσεις κ.λπ.). Οι πληροφορίες αυτές θα τον βοηθήσουν να ανοίξει διάλογο με τους υπαλλήλους του, χωρίς να χρειαστεί να υποβάλλει περιττές ερωτήσεις, για τις οποίες οι υπάλληλοι γνωρίζουν ότι υπάρχουν στα αρχεία του οργανισμού. Βασικός σκοπός των συναντήσεων αυτών -πέραν της αλληλογνωριμίας- είναι να απαντηθούν τρία βασικά ερωτήματα:

-τι πάει καλά στην ομάδα,

-τι δεν πάει καλά, και

-πώς μπορεί να πάει καλύτερα.


Το ιδανικό είναι οι συζητήσεις αυτές να γίνονται πρόσωπο με πρόσωπο, αν όμως αυτό είναι αδύνατο λόγω αποστάσεως, μπορεί η συζήτηση να γίνει και με τηλεδιάσκεψη.



Αξιοποίηση πληροφοριών

Στο σημείο αυτό ο νέος διευθυντής πρέπει να έχει συγκεντρώσει έναν μεγάλο όγκο πληροφοριών σχετικά με τη νέα του ομάδα, τον ρόλο της και τη συνεισφορά της στην προσπάθεια επίτευξης των στόχων του οργανισμού. Όλες οι πληροφορίες που συγκέντρωσε πρέπει να τυγχάνουν εμπιστευτικού χειρισμού όσον αφορά την πηγή των πληροφοριών αυτών. 



Οι πρώτες αλλαγές

Προτού ο νέος διευθυντής αρχίσει να αλλάζει υφιστάμενες διαδικασίες, πρέπει πρώτα να παρακολουθήσει τον τρόπο με τον οποίο εργάζεται σήμερα η ομάδα. Πολλές φορές κάποιες διαδικασίες εφαρμόζονται «γιατί έτσι γινόταν πάντοτε». Αν κάποιες από τις διαδικασίες αυτές είναι αχρείαστες θα πρέπει να τις καταργήσει/αντικαταστήσει σταδιακά.  Όχι βεβιασμένες κινήσεις. Θα πρέπει πρώτα να δοθεί χρόνος για οποιεσδήποτε αλλαγές, και σ' αυτές είναι καλύτερα να λαμβάνονται υπόψη και οι θέσεις της ομάδας.



Επικοινωνία

Ο προηγούμενος διευθυντής μπορεί να είχε διαφορετική άποψη σε ό,τι αφορά τον τρόπο αμφίδρομης επικοινωνίας με την ομάδα του.  Ο βασικός κανόνας ότι «η πόρτα του γραφείου του θα είναι πάντοτε ανοικτή» είναι απαραβίαστος. Αν μελλοντικά αποδειχθεί ότι κάποιοι υπάλληλοι εκμεταλλεύονται τον θεσμό θα πρέπει, με εύσχημο τρόπο, να τους εξηγήσει ότι υπάρχουν εναλλακτικοί τρόποι (και ποιοι) για τον χειρισμό συγκεκριμένων θεμάτων.



Μεταβατική περίοδος

Προτού ο διευθυντής προβεί σε ριζικές αλλαγές, θα πρέπει να αφήσει να περάσει μια μεταβατική περίοδος 40-45 ημερών. Αν η ομάδα διέρχεται κρίση, μπορεί η περίοδος αυτή να συντομευθεί.



Επίλογος

Κλειδί για την επιτυχία του νέου διευθυντή είναι να γίνει αποδεκτός από την ομάδα του.  Όχι αυθαίρετες και αυταρχικές αποφάσεις, όχι περιαυτολογίες, όχι άμεσες ριζικές αλλαγές. Οι αναγκαίες πληροφορίες πρέπει να εκμαιεύονται με ερωτήσεις και οι υπάλληλοι θα πρέπει να διαδραματίζουν σοβαρό ρόλο σχετικά με τις αλλαγές. Υπάρχει αρκετός χρόνος για αλλαγές. Πριν από αυτές ο διευθυντής πρέπει να αποκτήσει σφαιρική γνώση για την ομάδα του και την κουλτούρα της.



* Αφυπηρετήσαντος (2006) ανώτερου διευθυντής της Λαϊκής Τράπεζας και fellow του Ινστιτούτου Τραπεζιτών Λονδίνου.