Πώς ορίζεται η επιτυχία; Στον κόσμο των επιχειρήσεων, ο καλύτερος κριτής είναι ο χρόνος. Αν το επιχειρείν ήταν άθλημα θα έμοιαζε με μαραθώνιο και όχι με σπριντ. Η στατιστική δείχνει ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις αποτυγχάνουν στα πρώτα χρόνια της λειτουργίας τους, ενώ στις οικογενειακές επιχειρήσεις το πιο δύσκολο κομμάτι είναι η μετάβαση από τη δεύτερη γενιά στην τρίτη. Η «Π.Μ. Τσεριώτης Λτδ», που πρόσφατα γιόρτασε τα 100 χρόνια παρουσίας της στην κυπριακή αγορά, αποτελεί ένα από τα λίγα παραδείγματα επιχείρησης που ξεκίνησε ως οικογενειακή και όχι μόνο επιβιώνει, αλλά πρωταγωνιστεί. Η εταιρεία που ίδρυσαν και ανέπτυξαν οι Παναγιώτης Τσεριώτης, Λέλλος και Λύα Τσεριώτη, Άννα Τσεριώτη Διογένους και Πανδώρα Τσεριώτη είναι σήμερα ένα όμιλος 10 επιχειρήσεων που εργοδοτεί πέραν των 550 ατόμων και έχει ετήσιο κύκλο εργασιών που πλησιάζει τα 150 εκατ. ευρώ. Εταιρικές επωνυμίες, όπως UNICAR, VOLKSWAGEN, AUDI, SEAT, SKODA, UNILEVER, SIXT RENT-A-CAR, συνδέουν την παρουσία τους στην Κύπρο μέσα από την «Π.Μ. Τσεριώτης Λτδ».

«Καθίσταται εντυπωσιακό εάν ληφθεί υπόψη ότι πρόκειται για μια οικογενειακή επιχείρηση σε ένα μικρό νησί, που ξεκίνησε ως ατομικό εμπορικό γραφείο του Παναγιώτη Τσεριώτη, άδραξε ευκαιρίες και τάσεις της αγοράς για να επεκταθεί σε διάφορους κλάδους, πέρασε από όλες τις δύσκολες στιγμές της τοπικής, αλλά και της παγκόσμιας ιστορίας του 20ού και του 21^ου αιώνα», τονίζει ο Αλέξανδρος Διογένους, διευθύνων σύμβουλος της «Π.Μ. Τσεριώτης Λτδ».

Στο ερώτημα ποιο είναι το μυστικό για να επιβιώσει ένας οργανισμός πέραν του ενός αιώνα, μιλά για τρεις προϋποθέσεις. «Το σημαντικό είναι να έχεις γερές βάσεις. Η επιχειρηματική μας φιλοσοφία είναι να βλέπουμε μακροπρόθεσμα. Δεν μας ενδιαφέρει το εύκολο κέρδος, αλλά να χτίσουμε πάνω σε πράγματα που μας δημιουργούν μακροπρόθεσμα αξία. Το δεύτερο είναι να χτίζεις μακροπρόθεσμες σχέσεις με προμηθευτές, συνεργάτες και κυρίως με τους πελάτες σου. Το τρίτο είναι ότι πρέπει να διαχειρίζεσαι τις επιτυχίες, αλλά περισσότερο τις αποτυχίες, για να μπορέσεις να συνεχίσεις. Η αποτυχία είναι μέρος της ζωής, αλλά στην Κύπρο αυτό δεν είναι και τόσο αποδεκτό», λέει χαμογελώντας. «Σε μια διαδρομή 100 ετών ή και 20 και 30 ετών, αν κάποιος πει ότι είχε 100 χρόνια επιτυχίες και δεν είχε αποτυχίες, τότε μάλλον κάτι κρύβει. Αυτές οι βάσεις μας έφεραν εδώ που είμαστε σήμερα και αυτά θα μας οδηγήσουν στα επόμενα χρόνια», τονίζει στον «Π» ο κ. Διογένους, μεταφέροντας την εμπειρία που έχει συσσωρεύσει η «Π.Μ. Τσεριώτης Λτδ».

Πώς νιώθει ο ίδιος που είναι στο τιμόνι; «Σίγουρα είναι μεγάλη πηγή υπερηφάνειας, αλλά είναι και μεγάλη ευθύνη. Είναι μια κληρονομιά που για να φτάσει στα 100 χρόνια προφανώς έγιναν περισσότερα σωστά παρά λανθασμένα, οπότε πρέπει να συνεχίσουμε και εμείς αυτή την παράδοση, τα θετικά να είναι περισσότερα από τα αρνητικά».

Πώς νιώθει ο Aλέξανδρος Διογένους που είναι στο τιμόνι με βίο 100 χρόνων; “Σίγουρα είναι μεγάλη πηγή υπερηφάνειας, αλλά είναι και μεγάλη ευθύνη. Eίναι μια κληρονομιά που για να φτάσει στα 100 χρόνια προφανώς έγιναν περισσότερα σωστά παρά λανθασμένα, οπότε πρέπει να συνεχίσουμε και εμείς αυτή την παράδοση, τα θετικά να είναι περισσότερα από τα αρνητικά”

Αγκάθι τα κόκκινα δάνεια

Από το παρελθόν ερχόμαστε στο σήμερα, την καθημερινότητα, στην πραγματική οικονομία της Κύπρου όπως αυτή έχει διαμορφωθεί μετά την τραπεζική κρίση του 2013 και το κούρεμα στις καταθέσεις.

«Σίγουρα υπάρχει μια ενδυνάμωση. Τώρα αν θα έχει συνέχεια δεν μπορώ να ξέρω. Το μεγαλύτερο ρίσκο, θεωρώ, που έχουμε ως οικονομία αυτή τη στιγμή είναι τα μη εξυπηρετούμενα δάνεια και οι τράπεζες. Μάλιστα υπάρχουν κάποιες σχολές σκέψης οι οποίες λένε ότι αν τα στρατηγικά μη εξυπηρετούμενα εξυπηρετούνταν, ο ρυθμός ανάπτυξης θα ήταν σημαντικά χαμηλότερος», τονίζει ο κ. Διογένους. Το σκεπτικό είναι ότι τα χρήματα που δεν χρησιμοποιούνται για την εξυπηρέτηση τραπεζικού δανεισμού καταλήγουν τελικά στην κατανάλωση.
«Από τη στιγμή που το πρόβλημα (των μη εξυπηρετούμενων δανείων) συνεχίσει να υπάρχει και δεν αντιμετωπίζεται πιο τολμηρά, τότε θα συνεχίσει να είναι αγκάθι για την οικονομία και την ανάπτυξη. Αυτό για μας είναι ένα πολύ μεγάλο πρόβλημα. Και θεωρούμε ότι δεν έχει αντιμετωπιστεί το θέμα τολμηρά», τονίζει ο κ. Διογένους. Τι εννοεί με τη λέξη τολμηρά;

«Οι τράπεζες πρέπει να αντιληφθούν ότι πρέπει να μάθεις να χάνεις για να κερδίζεις πράγματα», απαντά στην ερώτησή μας.

«Όλες οι αναδιαρθρώσεις, οι πλείστες, αν όχι όλες, που έχουν γίνει είναι αυτό που ονομάζουν οι Εγγλέζοι «low hanging fruit». Ήταν τα εύκολα. Ήταν εκεί όπου και ο δανειστής και ο δανειζόμενος ήθελαν να προχωρήσουν και βρέθηκε μία φόρμουλα. Εκεί που είτε ο ένας, αλλά κυρίως ο άλλος, δηλαδή ο δανειζόμενος δεν θέλει, για τους οποιουσδήποτε καλούς ή κακούς λόγους να προχωρήσει, τότε δεν έχουν πετύχει αναδιάρθρωση. Στην κρίση του 2013 επικοινώνησαν μαζί μας από τη Volkswagen Bank για να μας βοηθήσουν, να δούμε πώς θα αντιμετωπίσουμε κάποια πράγματα. Το πρώτο πράγμα που μου ανέφεραν είναι ότι στη Γερμανία δεν νοείται αναδιάρθρωση χωρίς κούρεμα. Κούρεμα του δανείου, κούρεμα του κεφαλαίου, όχι των προσαυξήσεων. Δανείστηκες 10, τα 3 να μπορεί η τράπεζα να τα χαρίσει για να γίνει βιώσιμο το σχήμα. Οι τράπεζες δεν έχουν κάνει τολμηρές κινήσεις σε αυτό τον τομέα. Ό,τι έχουν κάνει το έχουν κάνει χωρίς να χάσουν. Και το χάσουν το βάζω σε εισαγωγικά γιατί είναι μεγάλη συζήτηση», υπογραμμίζει.

Τα προϊόντα

Σε ό,τι αφορά τους κλάδους στους οποίους δραστηριοποιείται η «Π.Μ. Τσεριώτης Λτδ», ο κ. Διογένους δεν κρύβει ότι ο κλάδος που επηρεάστηκε περισσότερο είναι τα αυτοκίνητα. Σήμερα οι πωλήσεις των καινούργιων οχημάτων είναι στο 50% του επιπέδου προ της κρίσης. «Η αγορά έπεσε από τις 25.000 πωλήσεις στις 7.000 και φέτος θα κινηθούμε γύρω στα 13.000-13.500. Υπάρχει μία συγκυρία η οποία δεν μας βοήθησε καθόλου. Όταν οι καταναλωτές άρχισαν να επιστρέφουν στη αγορά, ήρθε με το Brexit, καταποντίστηκε η στερλίνα και αυξήθηκαν οι εισαγωγές από την Αγγλία μεταχειρισμένων και, από ό,τι ακούμε, πολλές από αυτές τις εισαγωγές είναι από ιδιώτες, δεν είναι από εμπόρους μεταχειρισμένων. Είναι η εποχή του ίντερνετ, η εποχή της ελεύθερης αγοράς. Σήμερα η αγορά του καινούργιου θα μπορούσε να ήταν στις 16.000, στις 15.000 αυτοκίνητα, που θα ήταν τεράστια διαφορά για τον κλάδο. Άρα ο κλάδος των αυτοκινήτων δεν είχε την ανάπτυξη που θα θέλαμε και αναμέναμε».

Ο καταναλωτής

Στην υπόλοιπη γκάμα προϊόντων, στα τρόφιμα, στα είδη ευρείας κατανάλωσης, η κατάσταση είναι πιο ήπια.

«Δεν μπορώ να πω ότι είδαμε τραγικές μειώσεις Οι μειώσεις ήταν φυσιολογικές, της τάξεως του 5-7%, και πάλι ήταν μόνο για μια μικρή χρονική περίοδο. Ο κόσμος δεν περιόρισε τρομακτικά την κατανάλωσή του καθ’ όλη τη διάρκεια της κρίσης. Στο «τι αγοράζω για το σπίτι μου» είδαμε ότι κάποια brands ενδυναμώθηκαν. Σε αυτά που είναι έτσι μικρές απολαύσεις και επειδή είναι σχετικά φθηνά, ας πούμε η σοκολάτα μου, ακόμα και το υγρό, το απορρυπαντικό ή το μαλακτικό κ.λπ. οι καταναλωτές δεν έκαναν έκπτωση».

Το επόμενο ερώτημα έρχεται φυσιολογικά. Η κρίση άλλαξε την κατανάλωση;

«Η αγορά, και πριν ακόμη κρίση, κινείται πάρα πολύ με τις προσφορές και αυτό μέσα στην κρίση εντάθηκε. Όλες οι υπεραγορές σχεδόν κινούνται με τα λεγόμενα φυλλάδια. Ο καταναλωτής κυνηγά το φυλλάδιο. Δεν δείχνει πιστότητα σε κάποια υπεραγορά, έχει πιστότητα στο προϊόν και θα πάει εκεί που θα το βρει. Μπορεί να πάει σε δυο και σε τρία σημεία για να κάνει τα ψώνια του για να ακολουθήσει το προϊόν που θέλει». Ο Κύπριος, συνεπώς, παραμένει πιστός στα επώνυμα. «Είμαστε branders. Νομίζω είναι δεδομένο και αποδεδειγμένο από όλες τις έρευνες σε όλους τους κλάδους που έχουν γίνει».

Το μέλλον

Τα επόμενα βήματα της εταιρείας δεν είναι άλλα από την ενδυνάμωση της παρουσίας της στις αγορές που δραστηριοποιείται.

«Θέλουμε να επενδύσουμε στους τομείς που θεωρούμε ότι έχουμε συγκριτικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Το αυτοκίνητο σίγουρα, και λόγω του μεγέθους και των αντιπροσωπειών που έχουμε, ξέρουμε ότι είναι ένας στρατηγικός κλάδος στον οποίο θα συνεχίσουμε, όχι μόνο να είμαστε παρόντες, αλλά και θα επενδύσουμε και λόγω των αλλαγών που διαφαίνονται, π.χ. με τα ηλεκτρικά αυτοκίνητα. Πιστεύουμε πάρα πολύ και στις ενοικιάσεις αυτοκινήτων λόγω της αύξησης τουρισμού, αλλά και γιατί υπάρχει ακόμη μεγάλη ανεκμετάλλευτη αγορά στον τομέα της μακροχρόνιας μίσθωσης. Πιστεύουμε στο long-term rental ή operational leasing, το οποίο στην Κύπρο είναι ακόμα σε πάρα πολύ νηπιακό στάδιο. Μας ενδιαφέρει και ο τομέας των τροφίμων και καταναλωτικών προϊόντων, γιατί αποδείχθηκε και μέσα από την κρίση ότι είναι ένας αμυντικός τομέας ο οποίος δεν έχει σκαμπανεβάσματα, μας δίνει έτσι μια διασπορά κινδύνου. Τέλος, επενδύουμε ταυτόχρονα αρκετά στο κομμάτι μας που είναι λιγότερο γνωστό στη κυπριακή αγορά, που είναι αυτός της πληροφορικής, όπου η κύριά μας δραστηριότητα είναι στην Ελλάδα».

Η μεγάλη περιπέτεια του 2013

Ο βίος της «Π.Μ. Τσεριώτης Λτδ» υπερβαίνει τον βίο της Κυπριακής Δημοκρατία και η εταιρεία έζησε όλα τα ταραχώδη χρόνια, από τη γέννηση της Δημοκρατίας μέχρι την εισβολή και φυσικά το κούρεμα. Από οικονομικής άποψης, το κούρεμα, πριν και μετά, ήταν μεγαλύτερη πρόκληση από την εισβολή.

«Το κούρεμα ήταν το απόγειο μιας κατάστασης που ξεκίνησε -τουλάχιστον σε κάποιους κλάδους όπως τα αυτοκίνητα- από το 2009. Το βλέπαμε, αλλά δεν μπορούσαμε να φανταστούμε πού θα έφτανε. Ήταν κάτι το πρωτόγνωρο και κάνεις, ούτε εμείς ξέραμε πώς να το αντιμετωπίσουμε. Το μεγαλύτερο πρόβλημα ήταν πώς να συνεχίσει μία επιχείρηση -και πολύ περισσότερο μια εισαγωγική επιχείρηση- να λειτουργεί με προμηθευτές οι οποίοι περιμένουν να πληρωθούν και με πελάτες οι οποίοι περιμένουν τα εμπορεύματά τους. Είχαμε προμηθευτές οι οποίοι έδειξαν κατανόηση. Και εκείνοι ήταν σοκαρισμένοι, γιατί πρώτη φορά αντιμετώπιζαν μια τέτοια κατάσταση. Έχεις μια μακρά σχέση μαζί τους, αλλά όταν συμβαίνει κάτι τόσο πρωτοφανές, ούτε εκείνοι ήξεραν πώς να το χειριστούν. Μπορεί να εμπιστεύεται τη Unicar, αλλά ζυγίζεις το ρίσκο. Αναρωτιέσαι αν αύριο η χώρα θα υπάρχει, αν θα φύγει από το ευρώ. Όλοι αυτοί οι πολυεθνικοί οργανισμοί έχουν αρκετά αυστηρούς κανόνες, αλλά και μέσα σε αυτά τα αυστηρά πλαίσια, λίγο με την κατανόηση των προμηθευτών, λίγο με τη δική μας ευρηματικότητα και λιγότερο, θα έλεγα, με τις τράπεζες -γιατί οι τράπεζες εκείνη την εποχή ήταν ίσως στη χειρότερη κατάσταση- αντέξαμε. Η πιο δύσκολη περίοδος ήταν μέχρι τον Οκτώβρη του 2013 και κυρίως οι πρώτοι δύο μήνες. Μετά βρήκαμε τρόπο να λειτουργούμε με αυτά τα δεδομένα, με τη νέα κατάσταση».